O mundo pós-crise
Luís Nassif
O primeiro é a constatação da mudança radical sobre o papel dos Estados Unidos no novo mundo. Ao contrário da Inglaterra, a grande hegemonia americana foi conduzida por suas grandes corporações, especialmente em três sectores, a mineração-siderurgia, a indústria automobilística e o sector financeiro.
Coube a elas espalhar o poderio americano pelo mundo, os hábitos empresariais, a influência política. A diplomacia americana quase que caminhava atrás, respaldando suas acções.
Com o tempo, essa expansão levou à perda da identidade nacional, dos vínculos com o país. A expansão levou-as a privilegiar a produção de manufacturas na Ásia. Especialmente na China. Com o tempo, as linhas de produção foram transferidas para lá, reduzindo o potencial de emprego norte-americano.
Os ganhos eram na forma de dividendos recebidos e na expansão das instituições financeiras.
Nas décadas passadas, os EUA perderam a primazia da mineração e da siderurgia. Desde o começo da década, a primazia do sector automobilístico. Problemas trabalhistas em Detroit, erros de avaliação sobre os novos modelos (com alto consumo de combustível), fizeram com que gradativamente seu espaço no mercado passasse a ser ocupado primeiros pelos japoneses, depois pelos europeus, finalmente, pelos coreanos.
A bolha da tecnologia segurou a expansão do sector de telecomunicações. Manteve-se o da indústria de software.
Nos últimos seis meses, caíram os últimos símbolos do predomínio americano, os grandes bancos de investimento que, desde o início do século 20 representaram a ponta de lança do poderio americano.
Não significa a decadência americana, mas o fim do predomínio absoluto. Obviamente há no país um estoque imenso de pesquisa, inovação, capacidade gerencial, ambiente favorável de negócios. Mas, agora, sob um mundo bem mais equilibrado.
Ponto importante nesse jogo é o novo papel desempenhado pelos emergentes. Tanto as montadoras quanto os bancos têm garantido que poderão abrir mão de subsidiárias em vários países, menos em alguns emergentes - como o Brasil.
Não se sabe como o mercado interno norte-americano emergirá da crise actual. Barack Obama já deixou claro que implementará um programa similar ao New Deal, de Roosevelt. Ou seja, prioridade para as pessoas físicas, para a geração de empregos, para a solução da inadimplência dos mutuários.
É um desafio ciclópico, o de unificar a nação em torno de bandeiras de solidariedade, já que os beneficiários do modelo anterior ainda mantém a influência política - como acontece em todo final de ciclo.
Mesmo assim, levará muito tempo até que o mercado interno americano recupere o dinamismo das últimas décadas - já que o motor principal, o crédito, ficou profundamente avariado.
Significa que, quando a economia mundial começar a mostrar sinais, ainda que ténues, de recuperação, o investimento preferencial das multinacionais será em grandes emergentes, como o Brasil.
O desafio é prender a respiração e chegar à outra margem do rio.
29/11/08
Crise economica:
Grande oportunidade de “inovação disruptiva” para as empresas
Com a globalização veio o declínio do domínio americano nos setores de fabricação, energia e até mesmo no setor financeiro. Uma coisa, porém, continua de pé: a boa e velha engenhosidade americana.
Mas até isso parece estar em perigo atualmente. A China, cujas indústrias são motivo de inveja no Ocidente mais por sua tenacidade do que por sua engenhosidade, criou uma estrutura que, ao longo de alguns anos, deverá torná-la mais inovadora e, portanto, mais competitiva. Cingapura fez o mesmo. A Finlândia juntará sua principal escola de negócios à escola de design e de tecnologia para formar uma “universidade da inovação” multidisciplinar no ano que vem.
Membros do conselho da Academia Nacional de Ciências e da Academia Nacional de Engenharia mostraram-se “preocupados com o fato de que o enfraquecimento da ciência e da tecnologia nos EUA possa degradar as condições sociais e econômicas do país e, de modo particular, comprometer a capacidade dos seus cidadãos de competir por empregos de maior qualidade”, conforme relatório de 600 páginas das Academias Nacionais publicado em 2007 com o título “Para vencer a tempestade que se aproxima”.
O fator imprevisível atualmente diz respeito ao futuro da inovação - isto é, ao avanço das idéias progressistas na ciência, na tecnologia e nos negócios. O que será dela agora que a economia mundial está em crise? É opinião corrente que empresas, o governo e o mundo acadêmico vão estar menos dispostos a correr riscos e a trabalhar com os custos de curto prazo que acompanham o território da inovação.
Contudo, Paul J. H. Schoemaker, diretor de pesquisas do Centro de Inovação Tecnológica Mack (Mack Center for Technological Innovation), diz que, no caso de algumas empresas, a crise econômica pode muito bem servir de plataforma para a inovação. “A crise tem impactos variados”, diz Schoemaker. “Os prejuízos com receita e lucros vão instilar, num primeiro momento, uma mentalidade de corte de custos, o que não é bom para a inovação. No entanto, quando o paciente estiver sangrando, primeiro é preciso estancar a hemorragia. Em seguida, começa uma fase em que os líderes procuram saber que partes do seu modelo de negócios não vão bem (e, talvez, sejam até mesmo insustentáveis). Daí poderá decorrer a reestruturação e a reinvenção.”
Ele adverte também contra o excesso de precaução - dependência exagerada da inovação incremental em detrimento de uma inovação transformadora ou “disruptiva”. Nos círculos de inovação, esses dois tipos de inovação são conhecidos como “i pequena” e “i grande”. Os maiores ganhos de uma empresa provêm das inovações mais ousadas, que desafiam os paradigmas e a empresa”, diz Schoemaker.
O negócio da ruptura
Embora a “inovação disruptiva” tenha se tornado palavra de ordem nas empresas há apenas uma década aproximadamente, a idéia é bem antiga: o economista austríaco Joseph Schumpeter a tinha em mente quando se apropriou da expressão “destruição criativa” para expor suas teorias sobre o modo pelo qual o empreendedorismo serve de esteio para o sistema capitalista.
Portanto, de que forma um empreendedor ou uma empresa se tornam “disruptivos”? Como convencer os investidores ou os altos escalões do valor de uma idéia radical?
Se há alguém que sabe como levar ao mercado as inovações disruptivas, esse alguém é Jeong Kim, presidente do Bell Labs, na Alcatel-Lucent, e um bem-sucedido empreendedor do segmento de tecnologia. Kim apresentou algumas sugestões em uma apresentação recente intitulada “Abrindo caminho para a inovação disruptiva”, cujo conteúdo faz parte de uma série de palestras do programa de Mestrado Executivo em Gestão de Tecnologia (Executive Master’s in Technology Management, ou EMTN), cujo tema é: Alinhando tecnologia e empresas emergentes.
Entender a importância da inovação disruptiva é o maior ativo de qualquer empresa. Numa empresa bem-sucedida - ou numa empresa com várias camadas de burocracia que tolhem o surgimento de novas idéias - isso pode ser muito difícil. Ela precisa também se dedicar à pesquisa. “A pesquisa disruptiva é fundamental, sobretudo no segmento tecnológico.”
Além disso, não basta simplesmente contar com engenheiros brilhantes. Se não houver uma gestão competente, a tecnologia mais refinada pode acabar na lata de lixo da história corporativa ou, pior do que isso, pode acabar nas mãos da concorrência: “A inovação disruptiva não é suficiente”, diz Kim. “Podemos citar numerosos exemplos de empresas que introduziram novas tecnologias mas que, no fim das contas, acabaram suplantadas por outras.”
Na linguagem da inovação, essas “outras” são conhecidas como “seguidoras velozes” - ou seja, são empresas com financiamentos melhores ou administração mais precisa e que conseguiram explorar uma tecnologia de maneira mais rápida e eficaz no mercado do que seu criador original. “Em se tratado de novas tecnologias, não há quem não goste de sair na frente”, diz Kim. “Contudo, quanto mais flexível e inovadora a empresa for no tocante ao seu modelo de negócio, mais tempo terá à sua disposição para administrar essa vantagem.”
Com isso, chegamos à seguinte questão: qual o melhor modelo de negócio para promover a inovação? Existem, como se sabe, numerosas ferramentas de tomada de decisão para auxiliar as empresas a administrarem sistematicamente os programas de inovação, observa Schoemaker, co-autor de um livro intitulado Wharton e a gestão de tecnologias emergentes.
De acordo com Schoemaker, em se tratando de inovação, a analogia deve ser feita com o disparo de uma escopeta, e não de um rifle. Dada a alta incidência de projetos de inovação, seria bom que as empresas trabalhassem com uma série de situações e contingências possíveis, em vez de colocar todas as suas esperanças em um plano apenas. Fazer as coisas sempre do mesmo jeito parece ser um bom clichê corporativo - funcionou bem para muitas empresas que sobreviveram à era pontocom.
Schoemaker, porém, e outros gurus da inovação, advogam a importância de se avaliar as áreas próximas ao principal negócio da empresa e considerá-las solo fértil para avanços inovadores. Estratégias antigas e lineares que confiam apenas em esquemas de mensuração convencionais são, via de regra, ultrapassadas e não devem ser a única fonte de recursos da empresa. “Ao examinar a lacuna de crescimento da empresa, desenvolver cenários, explorar áreas adjacentes e se aventurar mais em “oceanos azuis”, as empresas tendem a colher muito mais benefícios”, diz Schoemaker. (A expressão “oceano azul”, no jargão da inovação, corresponde a mercados desconhecidos e, portanto, ainda não disputados). “A estratégia de investimento, porém, deve dar mais atenção a uma tática de opções e de portfólio, em vez de prestigiar sempre o método estático de avaliação pelo Valor Presente Líquido (VPL).”
Mary Benner, professora de administração da Wharton, diz que a síndrome do “faça tudo sempre do mesmo jeito” impede as empresas de grande porte de reagir à ameaça da concorrência. “Creio que a inovação introduzida pelas empresas através de novas tecnologias radicais ou novos mercados pode parecer aos acionistas e analistas de valores mobiliários um afastamento muito grande em relação às expectativas dessas empresas. Investidores e analistas muitas vezes preferem que as empresas maximizem o valor gerado para o acionista fazendo as coisas do jeito que sempre fizeram. Disso resulta que empresas de grande porte, principalmente as que todos esperam que tenham lucros e distribuição de dividendos estáveis e previsíveis - isto é, empresas com ‘ações geradoras de renda’ - dificilmente serão bem vistas pelo mercado acionário por introduzir novas tecnologias ou inovações radicais. Pelo contrário, serão punidas com a redução dos preços de suas ações e em seu valor de mercado.”
Benner cita como exemplo típico disso em sua pesquisa o caso da Verizon Communications, uma companhia peso pesado do setor de telecomunicações. Analistas do mercado de ações questionaram os enormes desembolsos de capital da empresa na FiOS, uma rede de fibra ótica de alto volume cujo propósito é fazer frente à “tripla” ameaça ao seu negócio representada pela Comcast nos segmentos de TV a cabo, Internet de alta velocidade e serviço telefônico VoIP
“Pesquisas recentes indicam que o mercado acionário não reage bem a inovações intangíveis e de uso incerto e às mudanças tecnológicas”, diz Benner. “O que isso significa para as empresas de grande porte de capital aberto? Significa que talvez fiquem em desvantagem se decidirem incorporar alguma inovação radical. Essa inovação, portanto, deverá ser bem-vinda em empresas novas financiadas pelo capital de risco.”
A terceirização da inovação poderá se tornar moda num futuro não muito distante. “É notória, principalmente no segmento farmacêutico, a disposição com que as grandes empresas incorporam inovações já introduzidas por empresas pequenas de capital fechado, como em companhias novatas do setor de biotecnologia”, diz Benner. “É provável que boa parte das inovações realmente radicais migre das grandes empresas para as pequenas novatas.”
Esse cenário aponta para o surgimento de uma “forte tendência” no desenvolvimento do produto: a chamada “Inovação Aberta”, conforme explica George S. Day, professor de marketing da Wharton e co-diretor do Centro Mack de Inovação Tecnológica. Day é também um dos autores de Wharton e as tecnologias de gestão emergentes. A Inovação Aberta, também conhecida como crowdsourcing, supõe o trabalho em conjunto entre parceiros para a resolução dos problemas da empresa.
O arquétipo desse modelo é a InnoCentive, de Waltham, Massachusetts. A empresa estabelece o contato entre indivíduos dentro da empresa com problemas nas áreas de ciências, engenharia e negócios com amadores fora da empresa espalhados pelo mundo todo e em condições de resolvê-los. Essas pessoas disputam então - pelo direito de alardear suas realizações e em troca de uma premiação simbólica - a oportunidade de proporcionar as melhores respostas para os problemas das empresas. “A maior parte das empresas não está em busca de uma inovação espetacular que lhes permita um avanço surpreendente”, diz Day. Pelo contrário, o que elas querem é a solução rápida de uma parte específica de um quebra-cabeças maior.
Para empresas que desejam conseguir a “fórmula mágica” que lhes permita resolver sempre seus problemas internamente, todo sucesso prévio pode se tornar um enorme impedimento à inovação, diz Kim. O problema é que o sucesso cria um constructo virtual, um paradigma de “como fazer as coisas” que não deixa espaço para que o pensamento novo floresça. Kim refere-se a essa situação como “maldição do conhecimento”. A formação de equipes com indivíduos de campos distintos “é uma forma de quebrar essa maldição”, diz ele. Outra maneira de romper essa condição consiste em formar “duplas mistas”, em que um profissional experiente se associa a um indivíduo com muito pouca experiência, porém dotado de uma perspectiva original no tocante à forma de resolver os problemas.
O excesso de informações apresenta uma oportunidade incrível de inovação disruptiva, diz Kim. O conhecimento está sendo gerado a um ritmo muito mais veloz do que qualquer ser humano jamais poderá ter esperanças de assimilar. A desvantagem é que constantemente descartamos um volume enorme de dados porque somos bombardeados com uma dose maciça de informações inédita na história.
Para provar sua tese, Kim exibiu para o público do programa de mestrado um filme em que se reproduzia uma velha experiência psicológica. Duas equipes, uma de branco e outra de preto, arremessavam bolas de basquete jogando-as para frente e para trás. Kim pediu ao público que contasse o número de passes feitos pelos membros da equipe de preto. Alguns estudantes não se deram conta da presença de uma pessoa vestida de gorila que caminhava displicentemente pelo meio do cenário, uma vez que não haviam recebido instrução nesse sentido. “Tenho certeza de que todos vocês viram o gorila. Uns, porém, processaram o que viram e armazenaram a informação; outros não se deram conta da presença dele porque sua atenção estava voltada para uma informação específica.”
Sete horas de rafting em corredeiras
O termo “tecnologia disruptiva” difundiu-se em fins dos anos 90 depois do lançamento do livro O dilema do inovador, de Clayton Christensen, professor da Escola de Negócios de Harvard. Na prática, porém, os Laboratórios Bell serviram de incubadora para as inovações “disruptivas” que mudaram vários paradigmas desde sua fundação em 1925 fruto de uma joint venture entre a AT&T e a Western Electric.
Pesquisadores do Bell Labs do norte de New Jersey ganharam seis prêmios Nobel e foram responsáveis por uma série de inovações. Foram eles que inventaram a célula fotovoltaica, o transistor de silício, o controle do processo estatístico, o sistema operacional UNIX, a linguagem de programação C, a tecnologia digital para celular e redes de área local sem fio. Estas são algumas das inovações mais conhecidas que ganharam forma ali.
Hoje, disse Kim, os pesquisadores do Bell Labs trabalham com tecnologias igualmente revolucionárias. Eles estão desenvolvendo, por exemplo, um sensor líquido que pode tomar qualquer forma mediante a aplicação de voltagem - Kim prevê que o sensor possa ser utilizado como lente equipada de zoom. A divisão também recorre à nanotecnologia para criar imagens em 3D. “Vocês já viram em filmes de ficção científica imagens holográficas em 3D? É possível fazê-lo utilizando as tecnologias de hoje, só que ainda é muito caro.”
Kim apresentou um estudo de caso da Alcatel-Lucent - Lucent Technologies na época - sobre como injetar o espírito de inovação disruptiva em uma cultura estagnada. A divisão de redes óticas da Lucent havia tido um desempenho terrível e a empresa demitira os principais gerentes da unidade. “Eu sabia perfeitamente a razão pela qual eu havia sido posto ali: ninguém queria fazer o que eu teria de fazer, e eles precisavam de alguém em quem pôr a culpa”, disse Kim.
A divisão estava moribunda: os resultados financeiros eram decepcionantes e o moral estava baixo. Kim fez uma faxina na equipe de gestão e levou os sobreviventes para um local distante da empresa utilizado para a prática de rafting em corredeiras. “A primeira coisa que todo o mundo diz numa situação dessas é ‘Para que tudo isso?’ Pouco depois vem o tédio.” O exercício, cuja finalidade é promover o trabalho em equipe e a cooperação, foi idealizado por um psicólogo. Em vez de se ajudarem mutuamente, os gerentes usavam os remos para jogar água uns nos outros, “como se fossem crianças”.
Contudo, a experiência psicológica não terminou com o fim do rafting. “Depois de seis ou sete horas de exercício, estavam todos cansados.” Naquela noite, durante o jantar, aqueles executivos deixaram de lado a postura “profissional” com que haviam chegado ao local e passaram horas aprendendo uns sobre os outros.
No dia seguinte, houve novamente várias sessões em que se discutiram estratégias e mais rafting. No entanto, segundo Kim, a interação foi mais genuína e produtiva do que no dia anterior, em que os participantes não passavam de quase estranhos. No primeiro trimestre posterior ao evento, diz Kim, as receitas do grupo saltaram para US$ 510 milhões; no trimestre seguinte, para US$ 560 milhões; depois, US$ 730 milhões e US$ 970 milhões. Moral da história: “O trabalho em equipe é fundamental para o sucesso de qualquer empresa.”
O conselho de Kim para que ocorra a inovação disruptiva não é exatamente revolucionário, embora possa parecer extremamente raro quando muitas empresas ainda raciocinam em termos trimestrais e os funcionários compartilham também dessa visão de curto prazo.
Nem mesmo o célebre Bell Labs parece estar imune à pressão de produzir uma tecnologia que seja rapidamente utilizável. Numa atitude que chocou o mundo da ciência, a Alcatel-Lucent simplesmente cancelou, no verão passado, o financiamento para pesquisas em física básica do Bell Labs. Funcionários da empresa disseram que tomaram a decisão com o objetivo de aproximar mais o Lab dos interesses comerciais da matriz nos segmentos sem fio, ótico, de redes e da ciência da computação. Ou, como disse Peter Benedict, porta-voz da Alcatel-Lucent, à revista Wired em agosto: “No novo modelo de inovação, a pesquisa deverá sempre acompanhar as necessidades da sociedade controladora.”
A pesquisa básica lida com a questão mais fundamental da ciência e não tem nenhuma aplicação direta. Ao mesmo tempo, ela lançou os fundamentos da maior parte das conveniências modernas de que desfrutamos hoje, como a aviação comercial, o GPS e os vários tipos de laser.
Grande oportunidade de “inovação disruptiva” para as empresas
Com a globalização veio o declínio do domínio americano nos setores de fabricação, energia e até mesmo no setor financeiro. Uma coisa, porém, continua de pé: a boa e velha engenhosidade americana.
Mas até isso parece estar em perigo atualmente. A China, cujas indústrias são motivo de inveja no Ocidente mais por sua tenacidade do que por sua engenhosidade, criou uma estrutura que, ao longo de alguns anos, deverá torná-la mais inovadora e, portanto, mais competitiva. Cingapura fez o mesmo. A Finlândia juntará sua principal escola de negócios à escola de design e de tecnologia para formar uma “universidade da inovação” multidisciplinar no ano que vem.
Membros do conselho da Academia Nacional de Ciências e da Academia Nacional de Engenharia mostraram-se “preocupados com o fato de que o enfraquecimento da ciência e da tecnologia nos EUA possa degradar as condições sociais e econômicas do país e, de modo particular, comprometer a capacidade dos seus cidadãos de competir por empregos de maior qualidade”, conforme relatório de 600 páginas das Academias Nacionais publicado em 2007 com o título “Para vencer a tempestade que se aproxima”.
O fator imprevisível atualmente diz respeito ao futuro da inovação - isto é, ao avanço das idéias progressistas na ciência, na tecnologia e nos negócios. O que será dela agora que a economia mundial está em crise? É opinião corrente que empresas, o governo e o mundo acadêmico vão estar menos dispostos a correr riscos e a trabalhar com os custos de curto prazo que acompanham o território da inovação.
Contudo, Paul J. H. Schoemaker, diretor de pesquisas do Centro de Inovação Tecnológica Mack (Mack Center for Technological Innovation), diz que, no caso de algumas empresas, a crise econômica pode muito bem servir de plataforma para a inovação. “A crise tem impactos variados”, diz Schoemaker. “Os prejuízos com receita e lucros vão instilar, num primeiro momento, uma mentalidade de corte de custos, o que não é bom para a inovação. No entanto, quando o paciente estiver sangrando, primeiro é preciso estancar a hemorragia. Em seguida, começa uma fase em que os líderes procuram saber que partes do seu modelo de negócios não vão bem (e, talvez, sejam até mesmo insustentáveis). Daí poderá decorrer a reestruturação e a reinvenção.”
Ele adverte também contra o excesso de precaução - dependência exagerada da inovação incremental em detrimento de uma inovação transformadora ou “disruptiva”. Nos círculos de inovação, esses dois tipos de inovação são conhecidos como “i pequena” e “i grande”. Os maiores ganhos de uma empresa provêm das inovações mais ousadas, que desafiam os paradigmas e a empresa”, diz Schoemaker.
O negócio da ruptura
Embora a “inovação disruptiva” tenha se tornado palavra de ordem nas empresas há apenas uma década aproximadamente, a idéia é bem antiga: o economista austríaco Joseph Schumpeter a tinha em mente quando se apropriou da expressão “destruição criativa” para expor suas teorias sobre o modo pelo qual o empreendedorismo serve de esteio para o sistema capitalista.
Portanto, de que forma um empreendedor ou uma empresa se tornam “disruptivos”? Como convencer os investidores ou os altos escalões do valor de uma idéia radical?
Se há alguém que sabe como levar ao mercado as inovações disruptivas, esse alguém é Jeong Kim, presidente do Bell Labs, na Alcatel-Lucent, e um bem-sucedido empreendedor do segmento de tecnologia. Kim apresentou algumas sugestões em uma apresentação recente intitulada “Abrindo caminho para a inovação disruptiva”, cujo conteúdo faz parte de uma série de palestras do programa de Mestrado Executivo em Gestão de Tecnologia (Executive Master’s in Technology Management, ou EMTN), cujo tema é: Alinhando tecnologia e empresas emergentes.
Entender a importância da inovação disruptiva é o maior ativo de qualquer empresa. Numa empresa bem-sucedida - ou numa empresa com várias camadas de burocracia que tolhem o surgimento de novas idéias - isso pode ser muito difícil. Ela precisa também se dedicar à pesquisa. “A pesquisa disruptiva é fundamental, sobretudo no segmento tecnológico.”
Além disso, não basta simplesmente contar com engenheiros brilhantes. Se não houver uma gestão competente, a tecnologia mais refinada pode acabar na lata de lixo da história corporativa ou, pior do que isso, pode acabar nas mãos da concorrência: “A inovação disruptiva não é suficiente”, diz Kim. “Podemos citar numerosos exemplos de empresas que introduziram novas tecnologias mas que, no fim das contas, acabaram suplantadas por outras.”
Na linguagem da inovação, essas “outras” são conhecidas como “seguidoras velozes” - ou seja, são empresas com financiamentos melhores ou administração mais precisa e que conseguiram explorar uma tecnologia de maneira mais rápida e eficaz no mercado do que seu criador original. “Em se tratado de novas tecnologias, não há quem não goste de sair na frente”, diz Kim. “Contudo, quanto mais flexível e inovadora a empresa for no tocante ao seu modelo de negócio, mais tempo terá à sua disposição para administrar essa vantagem.”
Com isso, chegamos à seguinte questão: qual o melhor modelo de negócio para promover a inovação? Existem, como se sabe, numerosas ferramentas de tomada de decisão para auxiliar as empresas a administrarem sistematicamente os programas de inovação, observa Schoemaker, co-autor de um livro intitulado Wharton e a gestão de tecnologias emergentes.
De acordo com Schoemaker, em se tratando de inovação, a analogia deve ser feita com o disparo de uma escopeta, e não de um rifle. Dada a alta incidência de projetos de inovação, seria bom que as empresas trabalhassem com uma série de situações e contingências possíveis, em vez de colocar todas as suas esperanças em um plano apenas. Fazer as coisas sempre do mesmo jeito parece ser um bom clichê corporativo - funcionou bem para muitas empresas que sobreviveram à era pontocom.
Schoemaker, porém, e outros gurus da inovação, advogam a importância de se avaliar as áreas próximas ao principal negócio da empresa e considerá-las solo fértil para avanços inovadores. Estratégias antigas e lineares que confiam apenas em esquemas de mensuração convencionais são, via de regra, ultrapassadas e não devem ser a única fonte de recursos da empresa. “Ao examinar a lacuna de crescimento da empresa, desenvolver cenários, explorar áreas adjacentes e se aventurar mais em “oceanos azuis”, as empresas tendem a colher muito mais benefícios”, diz Schoemaker. (A expressão “oceano azul”, no jargão da inovação, corresponde a mercados desconhecidos e, portanto, ainda não disputados). “A estratégia de investimento, porém, deve dar mais atenção a uma tática de opções e de portfólio, em vez de prestigiar sempre o método estático de avaliação pelo Valor Presente Líquido (VPL).”
Mary Benner, professora de administração da Wharton, diz que a síndrome do “faça tudo sempre do mesmo jeito” impede as empresas de grande porte de reagir à ameaça da concorrência. “Creio que a inovação introduzida pelas empresas através de novas tecnologias radicais ou novos mercados pode parecer aos acionistas e analistas de valores mobiliários um afastamento muito grande em relação às expectativas dessas empresas. Investidores e analistas muitas vezes preferem que as empresas maximizem o valor gerado para o acionista fazendo as coisas do jeito que sempre fizeram. Disso resulta que empresas de grande porte, principalmente as que todos esperam que tenham lucros e distribuição de dividendos estáveis e previsíveis - isto é, empresas com ‘ações geradoras de renda’ - dificilmente serão bem vistas pelo mercado acionário por introduzir novas tecnologias ou inovações radicais. Pelo contrário, serão punidas com a redução dos preços de suas ações e em seu valor de mercado.”
Benner cita como exemplo típico disso em sua pesquisa o caso da Verizon Communications, uma companhia peso pesado do setor de telecomunicações. Analistas do mercado de ações questionaram os enormes desembolsos de capital da empresa na FiOS, uma rede de fibra ótica de alto volume cujo propósito é fazer frente à “tripla” ameaça ao seu negócio representada pela Comcast nos segmentos de TV a cabo, Internet de alta velocidade e serviço telefônico VoIP
“Pesquisas recentes indicam que o mercado acionário não reage bem a inovações intangíveis e de uso incerto e às mudanças tecnológicas”, diz Benner. “O que isso significa para as empresas de grande porte de capital aberto? Significa que talvez fiquem em desvantagem se decidirem incorporar alguma inovação radical. Essa inovação, portanto, deverá ser bem-vinda em empresas novas financiadas pelo capital de risco.”
A terceirização da inovação poderá se tornar moda num futuro não muito distante. “É notória, principalmente no segmento farmacêutico, a disposição com que as grandes empresas incorporam inovações já introduzidas por empresas pequenas de capital fechado, como em companhias novatas do setor de biotecnologia”, diz Benner. “É provável que boa parte das inovações realmente radicais migre das grandes empresas para as pequenas novatas.”
Esse cenário aponta para o surgimento de uma “forte tendência” no desenvolvimento do produto: a chamada “Inovação Aberta”, conforme explica George S. Day, professor de marketing da Wharton e co-diretor do Centro Mack de Inovação Tecnológica. Day é também um dos autores de Wharton e as tecnologias de gestão emergentes. A Inovação Aberta, também conhecida como crowdsourcing, supõe o trabalho em conjunto entre parceiros para a resolução dos problemas da empresa.
O arquétipo desse modelo é a InnoCentive, de Waltham, Massachusetts. A empresa estabelece o contato entre indivíduos dentro da empresa com problemas nas áreas de ciências, engenharia e negócios com amadores fora da empresa espalhados pelo mundo todo e em condições de resolvê-los. Essas pessoas disputam então - pelo direito de alardear suas realizações e em troca de uma premiação simbólica - a oportunidade de proporcionar as melhores respostas para os problemas das empresas. “A maior parte das empresas não está em busca de uma inovação espetacular que lhes permita um avanço surpreendente”, diz Day. Pelo contrário, o que elas querem é a solução rápida de uma parte específica de um quebra-cabeças maior.
Para empresas que desejam conseguir a “fórmula mágica” que lhes permita resolver sempre seus problemas internamente, todo sucesso prévio pode se tornar um enorme impedimento à inovação, diz Kim. O problema é que o sucesso cria um constructo virtual, um paradigma de “como fazer as coisas” que não deixa espaço para que o pensamento novo floresça. Kim refere-se a essa situação como “maldição do conhecimento”. A formação de equipes com indivíduos de campos distintos “é uma forma de quebrar essa maldição”, diz ele. Outra maneira de romper essa condição consiste em formar “duplas mistas”, em que um profissional experiente se associa a um indivíduo com muito pouca experiência, porém dotado de uma perspectiva original no tocante à forma de resolver os problemas.
O excesso de informações apresenta uma oportunidade incrível de inovação disruptiva, diz Kim. O conhecimento está sendo gerado a um ritmo muito mais veloz do que qualquer ser humano jamais poderá ter esperanças de assimilar. A desvantagem é que constantemente descartamos um volume enorme de dados porque somos bombardeados com uma dose maciça de informações inédita na história.
Para provar sua tese, Kim exibiu para o público do programa de mestrado um filme em que se reproduzia uma velha experiência psicológica. Duas equipes, uma de branco e outra de preto, arremessavam bolas de basquete jogando-as para frente e para trás. Kim pediu ao público que contasse o número de passes feitos pelos membros da equipe de preto. Alguns estudantes não se deram conta da presença de uma pessoa vestida de gorila que caminhava displicentemente pelo meio do cenário, uma vez que não haviam recebido instrução nesse sentido. “Tenho certeza de que todos vocês viram o gorila. Uns, porém, processaram o que viram e armazenaram a informação; outros não se deram conta da presença dele porque sua atenção estava voltada para uma informação específica.”
Sete horas de rafting em corredeiras
O termo “tecnologia disruptiva” difundiu-se em fins dos anos 90 depois do lançamento do livro O dilema do inovador, de Clayton Christensen, professor da Escola de Negócios de Harvard. Na prática, porém, os Laboratórios Bell serviram de incubadora para as inovações “disruptivas” que mudaram vários paradigmas desde sua fundação em 1925 fruto de uma joint venture entre a AT&T e a Western Electric.
Pesquisadores do Bell Labs do norte de New Jersey ganharam seis prêmios Nobel e foram responsáveis por uma série de inovações. Foram eles que inventaram a célula fotovoltaica, o transistor de silício, o controle do processo estatístico, o sistema operacional UNIX, a linguagem de programação C, a tecnologia digital para celular e redes de área local sem fio. Estas são algumas das inovações mais conhecidas que ganharam forma ali.
Hoje, disse Kim, os pesquisadores do Bell Labs trabalham com tecnologias igualmente revolucionárias. Eles estão desenvolvendo, por exemplo, um sensor líquido que pode tomar qualquer forma mediante a aplicação de voltagem - Kim prevê que o sensor possa ser utilizado como lente equipada de zoom. A divisão também recorre à nanotecnologia para criar imagens em 3D. “Vocês já viram em filmes de ficção científica imagens holográficas em 3D? É possível fazê-lo utilizando as tecnologias de hoje, só que ainda é muito caro.”
Kim apresentou um estudo de caso da Alcatel-Lucent - Lucent Technologies na época - sobre como injetar o espírito de inovação disruptiva em uma cultura estagnada. A divisão de redes óticas da Lucent havia tido um desempenho terrível e a empresa demitira os principais gerentes da unidade. “Eu sabia perfeitamente a razão pela qual eu havia sido posto ali: ninguém queria fazer o que eu teria de fazer, e eles precisavam de alguém em quem pôr a culpa”, disse Kim.
A divisão estava moribunda: os resultados financeiros eram decepcionantes e o moral estava baixo. Kim fez uma faxina na equipe de gestão e levou os sobreviventes para um local distante da empresa utilizado para a prática de rafting em corredeiras. “A primeira coisa que todo o mundo diz numa situação dessas é ‘Para que tudo isso?’ Pouco depois vem o tédio.” O exercício, cuja finalidade é promover o trabalho em equipe e a cooperação, foi idealizado por um psicólogo. Em vez de se ajudarem mutuamente, os gerentes usavam os remos para jogar água uns nos outros, “como se fossem crianças”.
Contudo, a experiência psicológica não terminou com o fim do rafting. “Depois de seis ou sete horas de exercício, estavam todos cansados.” Naquela noite, durante o jantar, aqueles executivos deixaram de lado a postura “profissional” com que haviam chegado ao local e passaram horas aprendendo uns sobre os outros.
No dia seguinte, houve novamente várias sessões em que se discutiram estratégias e mais rafting. No entanto, segundo Kim, a interação foi mais genuína e produtiva do que no dia anterior, em que os participantes não passavam de quase estranhos. No primeiro trimestre posterior ao evento, diz Kim, as receitas do grupo saltaram para US$ 510 milhões; no trimestre seguinte, para US$ 560 milhões; depois, US$ 730 milhões e US$ 970 milhões. Moral da história: “O trabalho em equipe é fundamental para o sucesso de qualquer empresa.”
O conselho de Kim para que ocorra a inovação disruptiva não é exatamente revolucionário, embora possa parecer extremamente raro quando muitas empresas ainda raciocinam em termos trimestrais e os funcionários compartilham também dessa visão de curto prazo.
Nem mesmo o célebre Bell Labs parece estar imune à pressão de produzir uma tecnologia que seja rapidamente utilizável. Numa atitude que chocou o mundo da ciência, a Alcatel-Lucent simplesmente cancelou, no verão passado, o financiamento para pesquisas em física básica do Bell Labs. Funcionários da empresa disseram que tomaram a decisão com o objetivo de aproximar mais o Lab dos interesses comerciais da matriz nos segmentos sem fio, ótico, de redes e da ciência da computação. Ou, como disse Peter Benedict, porta-voz da Alcatel-Lucent, à revista Wired em agosto: “No novo modelo de inovação, a pesquisa deverá sempre acompanhar as necessidades da sociedade controladora.”
A pesquisa básica lida com a questão mais fundamental da ciência e não tem nenhuma aplicação direta. Ao mesmo tempo, ela lançou os fundamentos da maior parte das conveniências modernas de que desfrutamos hoje, como a aviação comercial, o GPS e os vários tipos de laser.
27/11/08
FEDERAÇÃO DISTRITAL DE SETÚBAL
Comunicado
UM NOVO CICLO
A Comissão Politica Distrital saída das eleições do Congresso Federativo reunirá pela 1ª vez no dia 3 de Dezembro.Por esta razão não poderia deixar de me dirigir aos militantes do distrito de Setúbal. Faço-o recordando que na Moção que apresentei e que foi votada por unanimidade disse que ser socialista é ter uma responsabilidade cívica acrescida. Apelei ao dever de pertença ao PS.
Convocação de todos os militantes e simpatizantes
Fi-lo com a consciência da conjuntura internacional, muito difícil e complexa, e das tarefas para que todos iríamos ser convocados, em função dela. Começa a ser cada vez mais claro que assim será. Em primeiro lugar pelas consequências da crise global, em si, muito profunda e extensa, com repercussões em todos os azimutes. Em segundo lugar porque é sob o quadro existente e não sob qualquer outro, que no nosso país o PS e com ele o Governo, terão de responder aos desafios existentes.É porém em conjunturas destas, com ventos desfavoráveis que os nossos fundadores fizeram registar para o futuro que quando mais “a luta aquece mais força tem o PS”. Aqui e agora e também no distrito de Setúbal não podemos deixar de estar à altura dos desafios. Nós somos a alternativa! É por este fio condutor, que faz apelo às nossas responsabilidades que passará o essencial da energia para a esperança no futuro.
É que há razões para haver esperança num mundo melhor, mais justo, solidário e fraterno. Apesar da crise internacional ou exactamente por ela existir. Porque temos presente as causas que lhes deram origem, de raiz neoliberal, que pensamos que o socialismo democrático está vivo e é o futuro. Não duvido que é com este ideia que teremos de olhar para esse mesmo futuro. Não duvido ainda que é sob este prisma que a esmagadora maioria dos militantes e simpatizantes o vêm. Que não haja ilusões. Num combate desta natureza a responsabilidade militante é o que conta e contará. A omissão da acção por mero tacticismo, o dedo acusador justificativo de debilidades próprias senão mesmo de ausência de projecto, ou o carreirismo, são formas de agir que devemos deixar à prática dos nossos adversários.
Tenhamos projectos credíveis
Esta consciência deve-nos ainda levar a preservação da nossa unidade, não forjada de forma artificial, mas de substância, assente em projectos credíveis e na defesa das causas que são as do socialismo democrático.É com este espírito que parto, para o segundo mandato á frente da Federação. É por isso mesmo também que me dirijo aos militantes e simpatizantes do PS. Nada prometo porque tudo depende de todos e de cada um. Este é um trabalho colectivo. Como sempre disse. Somos um partido responsável e que suporta o Governo do país. Não somos uma realidade inorgânica. Temos uma História de que nos orgulhamos, um ideário, a aprofundar e um projecto em constante aperfeiçoamento. Temos princípios e uma carta que nos fala deles.
Gabinete de Estudos e Comissões
No inicio deste meu segundo mandato é meu propósito propor no dia 3 de Dezembro, data da reunião da Comissão Politica Distrital, para além dos membros da mesa e do Secretariado, uma comissão consultiva alargada, outra para acompanhamento do trabalho autárquico, ainda outra para a actividade sindical, finalmente uma outra para a relação com a sociedade civil do Distrito e ainda um gabinete de estudos.
Com este quadro e em estreita e permanente articulação com as secções e concelhias, teremos de partilhar e conjugar esforços para respondermos aos desafios que, se nos apresentam. Inclusive nas batalhas eleitorais de 2009, que deverão ser encaradas como batalhas para a concretização do nosso projecto e não como meio de mero exercício do poder pelo poder, como é infelizmente a prática politica dos nossos adversários, cujos resultados estão á vista.Vamos pois ao trabalho para este segundo mandato, para SERVIR SETÚBAL – PELAS CAUSAS DO SOCIALISMO, como dissemos na Moção de que fui o primeiro subscritor, SERVIR SETÚBAL– PELAS CAUSAS DO SOCIALISMO.
O Presidente da Federação
Vítor Ramalho
Setúbal, 26 de Novembro de 2008
Comunicado
UM NOVO CICLO
A Comissão Politica Distrital saída das eleições do Congresso Federativo reunirá pela 1ª vez no dia 3 de Dezembro.Por esta razão não poderia deixar de me dirigir aos militantes do distrito de Setúbal. Faço-o recordando que na Moção que apresentei e que foi votada por unanimidade disse que ser socialista é ter uma responsabilidade cívica acrescida. Apelei ao dever de pertença ao PS.
Convocação de todos os militantes e simpatizantes
Fi-lo com a consciência da conjuntura internacional, muito difícil e complexa, e das tarefas para que todos iríamos ser convocados, em função dela. Começa a ser cada vez mais claro que assim será. Em primeiro lugar pelas consequências da crise global, em si, muito profunda e extensa, com repercussões em todos os azimutes. Em segundo lugar porque é sob o quadro existente e não sob qualquer outro, que no nosso país o PS e com ele o Governo, terão de responder aos desafios existentes.É porém em conjunturas destas, com ventos desfavoráveis que os nossos fundadores fizeram registar para o futuro que quando mais “a luta aquece mais força tem o PS”. Aqui e agora e também no distrito de Setúbal não podemos deixar de estar à altura dos desafios. Nós somos a alternativa! É por este fio condutor, que faz apelo às nossas responsabilidades que passará o essencial da energia para a esperança no futuro.
É que há razões para haver esperança num mundo melhor, mais justo, solidário e fraterno. Apesar da crise internacional ou exactamente por ela existir. Porque temos presente as causas que lhes deram origem, de raiz neoliberal, que pensamos que o socialismo democrático está vivo e é o futuro. Não duvido que é com este ideia que teremos de olhar para esse mesmo futuro. Não duvido ainda que é sob este prisma que a esmagadora maioria dos militantes e simpatizantes o vêm. Que não haja ilusões. Num combate desta natureza a responsabilidade militante é o que conta e contará. A omissão da acção por mero tacticismo, o dedo acusador justificativo de debilidades próprias senão mesmo de ausência de projecto, ou o carreirismo, são formas de agir que devemos deixar à prática dos nossos adversários.
Tenhamos projectos credíveis
Esta consciência deve-nos ainda levar a preservação da nossa unidade, não forjada de forma artificial, mas de substância, assente em projectos credíveis e na defesa das causas que são as do socialismo democrático.É com este espírito que parto, para o segundo mandato á frente da Federação. É por isso mesmo também que me dirijo aos militantes e simpatizantes do PS. Nada prometo porque tudo depende de todos e de cada um. Este é um trabalho colectivo. Como sempre disse. Somos um partido responsável e que suporta o Governo do país. Não somos uma realidade inorgânica. Temos uma História de que nos orgulhamos, um ideário, a aprofundar e um projecto em constante aperfeiçoamento. Temos princípios e uma carta que nos fala deles.
Gabinete de Estudos e Comissões
No inicio deste meu segundo mandato é meu propósito propor no dia 3 de Dezembro, data da reunião da Comissão Politica Distrital, para além dos membros da mesa e do Secretariado, uma comissão consultiva alargada, outra para acompanhamento do trabalho autárquico, ainda outra para a actividade sindical, finalmente uma outra para a relação com a sociedade civil do Distrito e ainda um gabinete de estudos.
Com este quadro e em estreita e permanente articulação com as secções e concelhias, teremos de partilhar e conjugar esforços para respondermos aos desafios que, se nos apresentam. Inclusive nas batalhas eleitorais de 2009, que deverão ser encaradas como batalhas para a concretização do nosso projecto e não como meio de mero exercício do poder pelo poder, como é infelizmente a prática politica dos nossos adversários, cujos resultados estão á vista.Vamos pois ao trabalho para este segundo mandato, para SERVIR SETÚBAL – PELAS CAUSAS DO SOCIALISMO, como dissemos na Moção de que fui o primeiro subscritor, SERVIR SETÚBAL– PELAS CAUSAS DO SOCIALISMO.
O Presidente da Federação
Vítor Ramalho
Setúbal, 26 de Novembro de 2008
25/11/08
O que isto precisava era de dois Salazares!
"Eu não acredito em reformas, quando se está em democracia...".
"Quando não se está em democracia é outra conversa, eu digo como é que é e faz-se", opinou em seguida a presidente do PSD, acrescentando: "E até não sei se a certa altura não é bom haver seis meses sem democracia, mete-se tudo na ordem e depois então venha a democracia".
Manuela Ferreira Leite, 18.11.2008
Que Manuela F Leite é uma pessoa que inspira seriedade, de acordo
Que seja carismática, mobilizadora, não senhor
Que seja visionária como se exige a um líder, é que nem pouco mais ou menos
Que saiba subir ao helicóptero para ver de cima, não sabe
Que tenha humor e saiba fazer ironia ao nível de um líder partidário, nem nada
Que vai parar pouco tempo à frente do partido, sim senhor
Que Manuela pense em Salazar e aprenda que um lider político, em ditadura ou em democracia, quando fala tem de ser claro e objectivo. Tem de saber o que vai dizer e os sinais que pretende emitir.
Não à violência contra as mulheres
25 de Novembro / 18H
O Departamento Federativo de Mulheres Socialistas de Setúbal, o Movimento Manifesto “Homens Contra a Violência”, a UMAR e a SEIES, vão realizar dia 25 de Novembro, Dia Internacional para a Eliminação da Violência Contra as Mulheres uma conferência de imprensa com o objectivo de chamar à atenção para os homicídios verificados por actos de violência doméstica e para a necessidade de mais protecção às vítimas e maior celeridade da justiça.
As comemorações deste dia contam ainda com o relançamento do MANIFESTO “HOMENS CONTRA A VIOLÊNCIA” lançado pela primeira vez a 25 de Novembro de 2006 que contou com a subscrição de 100 homens socialistas e independentes, abrindo agora este movimento a mais subscritores, com especial enfoque no universo do futebol, cuja representação simbólica da masculinidade é muito forte na nossa sociedade, contando com a presença de jogadores de clubes da primeira liga.
Ambas as iniciativas realizam-se às 18h no Espaço Footindour – ycoffee no IMA PARK Logradouro 2 – 1º andar, na Estrada Nacional 10 – Pontes em Setúbal.
21/11/08
A Crise
Portugal tem vindo a mostrar uma inesperada resiliência à crise contrariando os cenários catastrofistas de muitos “oráculos” da desgraça
Por Carlos Zorrinho
Coordenador Nacional da Estratégia de Lisboa e do Plano Tecnológico
A crise financeira e económica que está a ser vivida à escala planetária, sendo uma fonte de desafios e de preocupações para as pessoas e paras os governos, é também um interessante laboratório de aprendizagem, de destruição de ideias feitas e de oportunidade para o surgimento de novas narrativas e novos programas políticos mobilizadores.
A supremacia da economia quantitativa e tecnocrática, plasmada em modelos matemáticos complexos e centrados nos números e não nas pessoas, cedeu o passo ao regresso da economia política na qual terão que ser as pessoas com as suas atitudes, decisões e comportamentos a inverter a lógica de crise e a transformar a ameaça em oportunidade.
Neste novo contexto é reconfortante saber que a Europa antecipou há alguns anos com a definição da Estratégia de Lisboa a aplicação dum quadro de intervenção focado nas pessoas e no conhecimento e que Portugal levou ainda mais longe a aposta com a concretização do movimento de modernização e qualificação induzido pelo Plano Tecnológico.
Não foi por isso por acaso que não obstante ter sido apanhada pela crise em pleno impasse institucional, tenha sido a Europa a dar a resposta mais consistente ao “tsunami” que ameaça destruir pedra sobre pedra o modelo especulativo que prevaleceu nas últimas décadas nos mercados financeiros. E também não é por acaso, que não obstante todas as dificuldades, Portugal tenha vindo a mostrar uma inesperada resiliência à crise contrariando os cenários catastrofistas de muitos “oráculos” da desgraça.
Este sucesso relativo perante a crise não é um convite à inércia ou a auto satisfação. Pelo contrário, exige acção forte e ainda mais determinada. Quem sabe não pode alegar que ignora. Quem se faz ao
Portugal tem vindo a mostrar uma inesperada resiliência à crise contrariando os cenários catastrofistas de muitos “oráculos” da desgraça
Por Carlos Zorrinho
Coordenador Nacional da Estratégia de Lisboa e do Plano Tecnológico
A crise financeira e económica que está a ser vivida à escala planetária, sendo uma fonte de desafios e de preocupações para as pessoas e paras os governos, é também um interessante laboratório de aprendizagem, de destruição de ideias feitas e de oportunidade para o surgimento de novas narrativas e novos programas políticos mobilizadores.
A supremacia da economia quantitativa e tecnocrática, plasmada em modelos matemáticos complexos e centrados nos números e não nas pessoas, cedeu o passo ao regresso da economia política na qual terão que ser as pessoas com as suas atitudes, decisões e comportamentos a inverter a lógica de crise e a transformar a ameaça em oportunidade.
Neste novo contexto é reconfortante saber que a Europa antecipou há alguns anos com a definição da Estratégia de Lisboa a aplicação dum quadro de intervenção focado nas pessoas e no conhecimento e que Portugal levou ainda mais longe a aposta com a concretização do movimento de modernização e qualificação induzido pelo Plano Tecnológico.
Não foi por isso por acaso que não obstante ter sido apanhada pela crise em pleno impasse institucional, tenha sido a Europa a dar a resposta mais consistente ao “tsunami” que ameaça destruir pedra sobre pedra o modelo especulativo que prevaleceu nas últimas décadas nos mercados financeiros. E também não é por acaso, que não obstante todas as dificuldades, Portugal tenha vindo a mostrar uma inesperada resiliência à crise contrariando os cenários catastrofistas de muitos “oráculos” da desgraça.
Este sucesso relativo perante a crise não é um convite à inércia ou a auto satisfação. Pelo contrário, exige acção forte e ainda mais determinada. Quem sabe não pode alegar que ignora. Quem se faz ao
Instituído prémio para melhor ideia Simplex
A secretária de Estado da Modernização Administrativa, Maria Manuel Leitão Marques, apresentou, numa sessão realizada a 29 de Outubro o prémio Ideia Simplex que pretende distinguir as três ideias mais inovadoras na área da modernização e simplificação administrativas e que sejam exequíveis.
Ao primeiro prémio serão atribuídos 2500 euros, ao segundo classificado 1500 euros e ao terceiro 1000 euros.
Nesta iniciativa poderão participar, até ao dia 30 de Novembro, todos os funcionários da Administração Pública Central, Regional e Local, através do preenchimento do formulário existente em www.simplex.pt/ideia/00_index.html.
A simplificação tem por objectivo melhorar a relação dos cidadãos com os serviços públicos, reduzir os custos de contexto das empresas no seu relacionamento com estes serviços, tornar a Administração Pública mais eficiente e, assim, tornar Portugal mais competitivo.
A secretária de Estado da Modernização Administrativa, Maria Manuel Leitão Marques, apresentou, numa sessão realizada a 29 de Outubro o prémio Ideia Simplex que pretende distinguir as três ideias mais inovadoras na área da modernização e simplificação administrativas e que sejam exequíveis.
Ao primeiro prémio serão atribuídos 2500 euros, ao segundo classificado 1500 euros e ao terceiro 1000 euros.
Nesta iniciativa poderão participar, até ao dia 30 de Novembro, todos os funcionários da Administração Pública Central, Regional e Local, através do preenchimento do formulário existente em www.simplex.pt/ideia/00_index.html.
A simplificação tem por objectivo melhorar a relação dos cidadãos com os serviços públicos, reduzir os custos de contexto das empresas no seu relacionamento com estes serviços, tornar a Administração Pública mais eficiente e, assim, tornar Portugal mais competitivo.
20/11/08
Res Publica disponível para apoiar a formação dos eleitos locais
Sendo um instituto de estudo das políticas públicas, a Res Publica tem, entre os seus objectivos centrais, a credibilização do poder local.
José Augusto Carvalho, membro do Conselho de Administração da Fundação, sublinha o contributo que esta pode dar para a formação de futuros eleitos locais no próximo quadriénio autárquico.
P. O projecto para essa promoção do poder local já se encontra delineado?
A credibilização das autarquias locais é um dos nossos objectivos.
Também é nossa intenção contribuir, a curto prazo, para, pelo menos, uma acção de formação para actuais e futuros eleitos locais, por área de NUT II.
Á escala distrital, disponibilizamo-nos para colaborar no que for entendido por necessário.
Nós não nos intrometemos. Disponibilizamo-nos.
A mesma atitude de apoio á participação qualificada dos jovens e das mulheres na vida autárquica.
P. Que destaques terão as políticas públicas consideradas na esfera das autarquias?
As autarquias locais não são administração directa nem indirecta do Estado. São administração autónoma.
Contudo, fazem parte da Administração Pública e, nesse sentido, não deixaremos de apoiar o estudo, o debate e a formação quanto às políticas públicas que respeitem às competências autárquicas.
P. Fala em “novos horizontes para as autarquias locais no séc. XXI”.
Se revisitarem essa frase, verificam que a escrevi em termos interrogativos.
É que procuro ser coerente com o que repetidamente afirmo: não há melhor sinónimo de “democracia” que “participação”.
Não reivindico, por isso, para mim, individualmente, respostas definitivas, muito menos em termos de visão prospectiva da actividade autárquica.
Não obstante, atento o actual quadro legal, há temas que justificam estudo e debate.
Estudo e debate para que muitas autarquias locais atinjam novos horizontes de imagem e credibilidade nesta primeira década do novo século.
Importa, neste pressuposto, estudar e debater, nomeadamente:
- O exercício das competências dos órgãos executivo e deliberativo;
- O Estatuto do Direito de Oposição;
- A democracia participativa;
- Os modelos de gestão;
- A regulação de taxas e preços;
- A cooperação intermunicipal;
- As parcerias publico-privadas;
- O território como factor de competitividade;
- As políticas sociais de proximidade
E que mais?
Em suma:
Com as leis que actualmente vigoram, é possível apoiar muitas autarquias locais a atingir novos horizontes de qualidade na actividade que desenvolvem e nos serviços que prestam à respectiva comunidade.
Sendo um instituto de estudo das políticas públicas, a Res Publica tem, entre os seus objectivos centrais, a credibilização do poder local.
José Augusto Carvalho, membro do Conselho de Administração da Fundação, sublinha o contributo que esta pode dar para a formação de futuros eleitos locais no próximo quadriénio autárquico.
P. O projecto para essa promoção do poder local já se encontra delineado?
A credibilização das autarquias locais é um dos nossos objectivos.
Também é nossa intenção contribuir, a curto prazo, para, pelo menos, uma acção de formação para actuais e futuros eleitos locais, por área de NUT II.
Á escala distrital, disponibilizamo-nos para colaborar no que for entendido por necessário.
Nós não nos intrometemos. Disponibilizamo-nos.
A mesma atitude de apoio á participação qualificada dos jovens e das mulheres na vida autárquica.
P. Que destaques terão as políticas públicas consideradas na esfera das autarquias?
As autarquias locais não são administração directa nem indirecta do Estado. São administração autónoma.
Contudo, fazem parte da Administração Pública e, nesse sentido, não deixaremos de apoiar o estudo, o debate e a formação quanto às políticas públicas que respeitem às competências autárquicas.
P. Fala em “novos horizontes para as autarquias locais no séc. XXI”.
Se revisitarem essa frase, verificam que a escrevi em termos interrogativos.
É que procuro ser coerente com o que repetidamente afirmo: não há melhor sinónimo de “democracia” que “participação”.
Não reivindico, por isso, para mim, individualmente, respostas definitivas, muito menos em termos de visão prospectiva da actividade autárquica.
Não obstante, atento o actual quadro legal, há temas que justificam estudo e debate.
Estudo e debate para que muitas autarquias locais atinjam novos horizontes de imagem e credibilidade nesta primeira década do novo século.
Importa, neste pressuposto, estudar e debater, nomeadamente:
- O exercício das competências dos órgãos executivo e deliberativo;
- O Estatuto do Direito de Oposição;
- A democracia participativa;
- Os modelos de gestão;
- A regulação de taxas e preços;
- A cooperação intermunicipal;
- As parcerias publico-privadas;
- O território como factor de competitividade;
- As políticas sociais de proximidade
E que mais?
Em suma:
Com as leis que actualmente vigoram, é possível apoiar muitas autarquias locais a atingir novos horizontes de qualidade na actividade que desenvolvem e nos serviços que prestam à respectiva comunidade.
18/11/08
REGIME DE AVALIAÇÃO DE PROFESSORES
A CONTESTAÇÃO INSTALOU-SE
Estarão Professores e Sindicatos de boa fé? Agora se vai ver!
Professores e Sindicatos mobilizaram-se em força, contra o regime de avaliação alegando que o modelo do Ministério da Educação era inaceitável porque ser burocrático, complicado e roubava tempo aos professores por tantos preenchimentos de avaliação.
Concordavam em ser avaliados mas não por aquele método, mas só muito recentemente os sindicatos terão apresentado ao Ministério, alternativa.
A Ministra veio hoje anunciar várias alterações ao dito modelo para ir de encontro à contestação. Encontrar-se-á, então, por certo, um modelo com que os professores concordem.
Veremos agora a posição dos professores e sindicatos. Se estiverem de boa fé e quiserem mesmo ser avaliados,não mais acusarão o Ministério de arrogância e antes participarão na construção de um modelo de avaliação aperfeiçoado. Mas se, pelo contrário, insistirem na suspensão deste modelo para iniciar tudo desde o princípio, mostrarão que que pretendem luta política e não querem ser avaliados.
Para tentarmos entender melhor este processo deixamos aqui uma tentativa de explicação.
O regime de avaliação do desempenho do pessoal docente decorre das alterações introduzidas no Estatuto da Carreira Docente, publicadas em Janeiro de 2007. Este novo regime tem como objectivos fundamentais: promover o aperfeiçoamento das práticas, tendo em vista o progresso dos resultados escolares e a qualidade das aprendizagens, garantir a diferenciação pelo mérito através do estabelecimento de quotas para as classificações de Muito Bom e Excelente e definir uma regulação mais rigorosa de progressão na carreira.
O regime consiste numa avaliação entre pares, promovida pela escola, e que considera a totalidade das funções e actividades exercidas pelos professores, tendo em conta as suas competências pedagógicas, o cumprimento dos objectivos estabelecidos e do serviço distribuído e a participação na vida da escola.
P: Porque é importante avaliar os professores?
R: A avaliação do desempenho docente é fundamental para o desenvolvimento profissional dos professores e, desse modo, para a melhoria dos resultados escolares, da qualidade do ensino e da aprendizagem e para o reforço da confiança das famílias na qualidade da escola pública. A avaliação de desempenho inscreve-se num conjunto de medidas de valorização da escola pública, como a introdução do inglês no 1º ciclo, a escola a tempo inteiro ou as aulas de substituição. Permite ainda reconhecer o mérito dos melhores professores, servindo de exemplo e de incentivo para a melhoria global do exercício da função docente em cada escola.
P: Como era o anterior sistema de avaliação?
R: O anterior processo de avaliação era constituído por um relatório de auto-avaliação e reflexão crítica entregue pelos professores aos órgãos de gestão da escola, apenas quando estavam em condições de progredir na carreira. A quase totalidade dos professores era classificada com Satisfaz. Para ter uma nota superior, era necessário que o docente requeresse a apreciação desse relatório por uma comissão de avaliação. De qualquer forma, essa classificação não tinha nenhum efeito, uma vez que todos os professores mesmo os que não faziam estes relatórios ou não davam aulas progrediam na carreira em igualdade de circunstâncias.
P: As propostas dos sindicatos distinguem-se do modelo anterior?
R: Só em 14 de Outubro de 2008 a FENPROF apresentou uma proposta que reproduz, em grande medida o modelo de avaliação anterior, atendendo a que é defendido que do processo de avaliação não sejam retiradas quaisquer consequências para a progressão na carreira. Por outro lado, neste modelo não está garantida a diferenciação, uma vez que não são definidas percentagens máximas para as classificações mais elevadas.
P: Quem avalia os professores no actual modelo?
R:. O desempenho dos professores é avaliado em duas vertentes distintas: a organizacional (cumprimento dos objectivos individuais, assiduidade, participação na vida da escola, entre outros) e a científico-pedagógica.
A avaliação da componente organizacional, de natureza hieráquico-funcional, é da responsabilidade da direcção executiva da escola; a dimensão cientifico-pedagógica é avaliada por professores coordenadores de departamento curricular (ou outros professores titulares em quem tenha sido delegada a competência de avaliação).
P: Porque é importante avaliar duas dimensões distintas?
R: A característica bi-dimensional da avaliação dos professores decorre da especificidade deste grupo profissional e é única forma de respeitar a sua complexidade. Com efeito, a vertente científico-pedagógica do desempenho docente, de grande exigência, aconselha a que a avaliação não seja efectuada apenas com base em registos administrativos, mas que se baseie na observação directa da relação pedagógica professor/aluno. É desta exigência que decorre a necessidade de a avaliação ser assegurada por um professor com maior grau de senioridade.
Ao contrário do que sucede com o pessoal não docente das escolas, cuja avaliação é apenas assegurada pelo órgão de gestão, é importante que, no caso dos professores, a avaliação respeite a sua especificidade e nível de qualificação.
P: Os professores avaliam-se entre si?
R: Esta avaliação de desempenho é feita no interior da cada escola, assumindo o órgão executivo e os professores coordenadores de departamento as funções de avaliador. Não se trata, pois, de pares que se avaliam uns aos outros, mas de professores mais experientes, investidos de um estatuto específico, que lhes foi conferido pelo exercício de um poder hierárquico ou pela nomeação na categoria de professor titular.
P: E qual a alternativa a um modelo centrado na escola?
R: A alternativa a uma avaliação interna à escola, como esta, é a um modelo de cariz externo, que, por ser realizada por uma entidade exterior ao espaço da escola, mais dificilmente respeita as especificidades do processo educativo e da carreira docente, por um lado, e da realidade de cada escola concreta, por outro. Em respeito pela autonomia das escolas, são estas que definem os objectivos individuais dos professores, os calendários da avaliação, os instrumentos de observação, e são elas que procedem efectivamente à avaliação. É, de resto, um procedimento normal serem as organizações a avaliar os seus próprios recursos humanos.
P: O que se avalia no desempenho dos docentes?
R: A avaliação incide sobre duas dimensões do trabalho docente: (1) a avaliação centrada na qualidade científico-pedagógica do docente, realizada pelo coordenador do departamento curricular com base nas competências); (2) e um momento de avaliação, realizado pela direcção executiva, que avalia o cumprimento do serviço lectivo e não lectivo (assiduidade), a participação do docente na vida da escola (por exemplo, o exercício de cargos/funções pedagógicas), o progresso dos resultados escolares dos alunos e o contributo para a redução do abandono escolar, a formação contínua, a relação com a comunidade (em particular com os pais e os encarregados de educação), entre outros.
Cada uma das duas componentes, a avaliada pela direcção executiva e a avaliada pelo coordenador de departamento, vale 50% no resultado final da avaliação.
P: Como se processa a avaliação?
R: O ciclo de avaliação inicia-se com a definição de objectivos individuais. No decurso dos dois anos que integram o ciclo de avaliação, é efectuada a observação de aulas e assegurada a recolha e sistematização de documentação. No final do ciclo, os avaliados efectuam a auto-avaliação, os avaliadores preenchem as fichas de avaliação, realiza-se a entrevista individual de avaliação, e termina com a reunião dos avaliadores para atribuição da classificação final.
P: A avaliação de desempenho exige um volume de trabalho diferente para avaliados e avaliadores. É um processo muito pesado para os professores avaliados?
R: Não. Um professor avaliado intervém no processo em dois momentos distintos: na definição dos seus objectivos individuais e na auto-avaliação.
A definição dos objectivos, que inicia o processo de avaliação, decorre de acordo com as orientações definidas, com autonomia, por cada escola. É em função destes objectivos individuais que cada professor avaliado preenche, no fim do ciclo avaliativo, a sua ficha de auto-avaliação, com base num portefólio constituído ao longo do período em avaliação.
Importa aqui referir que o número de professores avaliados é de cerca de 100 000, ou seja, 70% do total de professores.
P: E no caso dos professores avaliadores?
R: Os professores avaliadores têm um volume de trabalho maior. A direcção executiva tem que validar os objectivos individuais e assegurar o preenchimento de uma ficha de avaliação por cada professor avaliado; e o avaliador das áreas curriculares tem de garantir, para cada avaliado, a observação de aulas e preencher a respectiva ficha de avaliação científico-pedagógica.
É por este motivo que estão definidas condições especiais de horário para os professores avaliadores, designadamente, a redução de horas lectivas, bem como a atribuição às escolas de um volume de horas para serem geridas de acordo com as necessidades decorrentes do processo de avaliação.
P: É difícil para os professores constituir o seu portefólio?
R: Não, uma vez que a construção do portefólio apenas exige que o professor reúna elementos decorrentes do exercício da sua profissão. Aliás, no modelo anterior, todos os professores já tinham que organizar um portefólio para poderem ser avaliados, constituindo este o único instrumento de avaliação.
P: É possível desburocratizar o processo?
R: O modelo de avaliação de desempenho definido não é burocrático. As escolas têm liberdade de elaborar os instrumentos de registo de informação e indicadores de medida que considerem relevantes para a avaliação do desempenho, devendo estes ser simples e claros.
Nos casos em que tenham sido definidos procedimentos e instrumentos demasiado complexos é aconselhável que as escolas garantam a sua simplificação, estando o Ministério da Educação a apoiar este trabalho junto de todas as escolas
P: Quem define os objectivos?
R: O professor avaliado propõe os objectivos individuais, que devem corresponder ao seu contributo para o cumprimento dos objectivos do projecto educativo e do plano de actividades da escola. É o facto de os objectivos individuais serem definidos entre o avaliador e o avaliado no quadro da autonomia da escola que garante que a avaliação de desempenho se articula com o projecto educativo da escola e assim contribui para uma melhoria do serviço público prestado.
P: Que objectivos são considerados?
R: Os objectivos individuais são formulados com base em dimensões essenciais da actividade docente: a melhoria dos resultados escolares dos alunos; a redução do abandono escolar; o apoio prestado à aprendizagem dos alunos, incluindo aqueles com dificuldades de aprendizagem; a participação na vida da escola; a relação com a comunidade; a formação contínua realizada; e a participação e a dinamização de projectos e actividades curriculares e extra curriculares.
P: Como pode um professor avaliar um outro que não seja da mesma disciplina?
R: Os departamentos curriculares integram efectivamente professores de diferentes disciplinas. Por isso, o coordenador do departamento pode delegar a avaliação cientifico-pedagógica num professor titular da mesma área disciplinar do professor a avaliar. Graças a este procedimento, muitas escolas já dispõe de uma rede de avaliadores adequada ao número e especialidade dos professores em avaliação.
P: E quando não existem professores titulares de uma determinada disciplina?
R: Quando na escola não exista nenhum professor titular numa determinada área disciplinar (facto que ocorrerá excepcionalmente) poderá ser nomeado em comissão de serviço um professor dessa mesma área, para desempenhar transitoriamente as funções.
É no entanto necessário relembrar que o objectivo desta componente da avaliação respeita essencialmente às competências pedagógicas transversais ao respectivo grupo curricular.
P: Porque é que os resultados escolares dos alunos são tidos em conta na avaliação dos professores?
R: Porque é importante reconhecer o mérito dos professores que, em resultado do seu trabalho com os alunos, mais contribuem para a melhoria dos resultados escolares e da qualidade das aprendizagens no contexto particular da sua escola.
Qualquer avaliação, para o ser verdadeiramente, deve englobar a actividade, o esforço, o trabalho e, necessariamente, os resultados. Por isso, impensável seria que a avaliação dos professores dissesse respeito apenas ao processo de ensino, sem qualquer referência aos resultados.
P: O que se entende por melhoria dos resultados escolares?
R: Considera-se existir melhoria dos resultados escolares quando os resultados que os alunos apresentam no final de um determinado ano lectivo indiciam que houve uma evolução relativamente a um ponto de partida, o qual, conforme decisão da escola e especificidade da situação (ano de escolaridade, disciplina, ou outra), pode ser o ano lectivo anterior ou o início do próprio ano lectivo (avaliação diagnóstica).
P: Para além da melhoria dos resultados escolares, o contributo para a redução do abandono escolar também é considerado na avaliação do desempenho docente. Como entender este conceito?
R: O item “redução do abandono escolar” pretende avaliar a capacidade evidenciada pelos docentes de atrair e conquistar para a escola alunos em risco de abandono ou que tenham saído do sistema; essa capacidade pode traduzir-se na participação em projectos específicos, conduzidos por equipas de professores ou no desenvolvimento de outras iniciativas, devendo por isso ser valorizado todo o esforço individual ou colectivo que contribua para essa redução, como é o caso dos cursos CEF, que hoje abrangem mais de 30 000 alunos por ano, em resultado do trabalho dos professores.
P: Porque existem quotas? Qual a necessidade de definir percentagens máximas para a atribuição de Muito Bom e Excelente?
R: A experiência mostra que a inexistência de quotas na avaliação de desempenho resulta numa menor capacidade de reconhecer e diferenciar o mérito no interior de uma organização. A existência de quotas significa também um critério de exigência e um padrão de avaliação. Em nenhuma organização todos são excelentes. Se assim for, é porque o padrão de excelência é incorrecto, isto é, está errada a própria definição do que é excelente.
P: Os professores serão prejudicados pelas classificações atribuídas na avaliação de desempenho?
R: Todos aqueles que obtiverem a classificação de Bom (para a qual não existe quotas) podem progredir na carreira. É de relevar ainda que ficou definido no memorando de entendimento assinado entre o Ministério e a plataforma sindical que a produção dos efeitos negativos da atribuição das classificações Regular ou Insuficiente ficasse condicionada ao resultado de uma avaliação a realizar no ciclo avaliativo seguinte. Ou seja, uma classificação negativa só terá consequências na carreira se confirmada.
P: É verdade que o Ministério da Educação não negociou o modelo de avaliação com os professores?
R: Não é verdade que não tenha havido negociação. O Estatuto da Carreira Docente, que define este sistema de avaliação, esteve em negociação desde 2006, e especificamente as regras da avaliação estiveram sujeitas a mais de 100 reuniões de negociação durante o ano de 2007. Acresce que em Abril de 2008 foi assinado um memorando de entendimento entre o governo e a plataforma das associações sindicais estabelecendo as condições de aplicação do modelo de avaliação nos primeiros dois anos de aplicação.
P: O que foi acordado no memorando de entendimento?
R: O Governo e os sindicatos acordaram, para o primeiro ciclo de avaliação, designadamente no seguinte: suspender os efeitos negativos da avaliação; aumentar o apoio a todas as escolas na concretização da avaliação; e reforçar a participação das associações sindicais no acompanhamento da implementação, em particular através da criação de uma comissão paritária.
Ficou ainda definido no memorando que durante os meses de Junho e Julho de 2009 teria lugar um processo negocial com as organizações sindicais com vista à introdução de eventuais modificações ou alterações resultantes da avaliação do modelo, dos elementos obtidos no acompanhamento, e da monitorização do primeiro ciclo de aplicação.
P: Porque é que não se pode suspender a avaliação docente?
R: Suspender agora a avaliação dos docentes significa ignorar os direitos de milhares de professores já avaliados em 2007 e daqueles que querem ser distinguidos; significa ainda abdicar de uma reforma essencial à melhoria da escola pública, que dificilmente poderá ser retomada, a curto e médio prazo.
A CONTESTAÇÃO INSTALOU-SE
Estarão Professores e Sindicatos de boa fé? Agora se vai ver!
Professores e Sindicatos mobilizaram-se em força, contra o regime de avaliação alegando que o modelo do Ministério da Educação era inaceitável porque ser burocrático, complicado e roubava tempo aos professores por tantos preenchimentos de avaliação.
Concordavam em ser avaliados mas não por aquele método, mas só muito recentemente os sindicatos terão apresentado ao Ministério, alternativa.
A Ministra veio hoje anunciar várias alterações ao dito modelo para ir de encontro à contestação. Encontrar-se-á, então, por certo, um modelo com que os professores concordem.
Veremos agora a posição dos professores e sindicatos. Se estiverem de boa fé e quiserem mesmo ser avaliados,não mais acusarão o Ministério de arrogância e antes participarão na construção de um modelo de avaliação aperfeiçoado. Mas se, pelo contrário, insistirem na suspensão deste modelo para iniciar tudo desde o princípio, mostrarão que que pretendem luta política e não querem ser avaliados.
Para tentarmos entender melhor este processo deixamos aqui uma tentativa de explicação.
O regime de avaliação do desempenho do pessoal docente decorre das alterações introduzidas no Estatuto da Carreira Docente, publicadas em Janeiro de 2007. Este novo regime tem como objectivos fundamentais: promover o aperfeiçoamento das práticas, tendo em vista o progresso dos resultados escolares e a qualidade das aprendizagens, garantir a diferenciação pelo mérito através do estabelecimento de quotas para as classificações de Muito Bom e Excelente e definir uma regulação mais rigorosa de progressão na carreira.
O regime consiste numa avaliação entre pares, promovida pela escola, e que considera a totalidade das funções e actividades exercidas pelos professores, tendo em conta as suas competências pedagógicas, o cumprimento dos objectivos estabelecidos e do serviço distribuído e a participação na vida da escola.
P: Porque é importante avaliar os professores?
R: A avaliação do desempenho docente é fundamental para o desenvolvimento profissional dos professores e, desse modo, para a melhoria dos resultados escolares, da qualidade do ensino e da aprendizagem e para o reforço da confiança das famílias na qualidade da escola pública. A avaliação de desempenho inscreve-se num conjunto de medidas de valorização da escola pública, como a introdução do inglês no 1º ciclo, a escola a tempo inteiro ou as aulas de substituição. Permite ainda reconhecer o mérito dos melhores professores, servindo de exemplo e de incentivo para a melhoria global do exercício da função docente em cada escola.
P: Como era o anterior sistema de avaliação?
R: O anterior processo de avaliação era constituído por um relatório de auto-avaliação e reflexão crítica entregue pelos professores aos órgãos de gestão da escola, apenas quando estavam em condições de progredir na carreira. A quase totalidade dos professores era classificada com Satisfaz. Para ter uma nota superior, era necessário que o docente requeresse a apreciação desse relatório por uma comissão de avaliação. De qualquer forma, essa classificação não tinha nenhum efeito, uma vez que todos os professores mesmo os que não faziam estes relatórios ou não davam aulas progrediam na carreira em igualdade de circunstâncias.
P: As propostas dos sindicatos distinguem-se do modelo anterior?
R: Só em 14 de Outubro de 2008 a FENPROF apresentou uma proposta que reproduz, em grande medida o modelo de avaliação anterior, atendendo a que é defendido que do processo de avaliação não sejam retiradas quaisquer consequências para a progressão na carreira. Por outro lado, neste modelo não está garantida a diferenciação, uma vez que não são definidas percentagens máximas para as classificações mais elevadas.
P: Quem avalia os professores no actual modelo?
R:. O desempenho dos professores é avaliado em duas vertentes distintas: a organizacional (cumprimento dos objectivos individuais, assiduidade, participação na vida da escola, entre outros) e a científico-pedagógica.
A avaliação da componente organizacional, de natureza hieráquico-funcional, é da responsabilidade da direcção executiva da escola; a dimensão cientifico-pedagógica é avaliada por professores coordenadores de departamento curricular (ou outros professores titulares em quem tenha sido delegada a competência de avaliação).
P: Porque é importante avaliar duas dimensões distintas?
R: A característica bi-dimensional da avaliação dos professores decorre da especificidade deste grupo profissional e é única forma de respeitar a sua complexidade. Com efeito, a vertente científico-pedagógica do desempenho docente, de grande exigência, aconselha a que a avaliação não seja efectuada apenas com base em registos administrativos, mas que se baseie na observação directa da relação pedagógica professor/aluno. É desta exigência que decorre a necessidade de a avaliação ser assegurada por um professor com maior grau de senioridade.
Ao contrário do que sucede com o pessoal não docente das escolas, cuja avaliação é apenas assegurada pelo órgão de gestão, é importante que, no caso dos professores, a avaliação respeite a sua especificidade e nível de qualificação.
P: Os professores avaliam-se entre si?
R: Esta avaliação de desempenho é feita no interior da cada escola, assumindo o órgão executivo e os professores coordenadores de departamento as funções de avaliador. Não se trata, pois, de pares que se avaliam uns aos outros, mas de professores mais experientes, investidos de um estatuto específico, que lhes foi conferido pelo exercício de um poder hierárquico ou pela nomeação na categoria de professor titular.
P: E qual a alternativa a um modelo centrado na escola?
R: A alternativa a uma avaliação interna à escola, como esta, é a um modelo de cariz externo, que, por ser realizada por uma entidade exterior ao espaço da escola, mais dificilmente respeita as especificidades do processo educativo e da carreira docente, por um lado, e da realidade de cada escola concreta, por outro. Em respeito pela autonomia das escolas, são estas que definem os objectivos individuais dos professores, os calendários da avaliação, os instrumentos de observação, e são elas que procedem efectivamente à avaliação. É, de resto, um procedimento normal serem as organizações a avaliar os seus próprios recursos humanos.
P: O que se avalia no desempenho dos docentes?
R: A avaliação incide sobre duas dimensões do trabalho docente: (1) a avaliação centrada na qualidade científico-pedagógica do docente, realizada pelo coordenador do departamento curricular com base nas competências); (2) e um momento de avaliação, realizado pela direcção executiva, que avalia o cumprimento do serviço lectivo e não lectivo (assiduidade), a participação do docente na vida da escola (por exemplo, o exercício de cargos/funções pedagógicas), o progresso dos resultados escolares dos alunos e o contributo para a redução do abandono escolar, a formação contínua, a relação com a comunidade (em particular com os pais e os encarregados de educação), entre outros.
Cada uma das duas componentes, a avaliada pela direcção executiva e a avaliada pelo coordenador de departamento, vale 50% no resultado final da avaliação.
P: Como se processa a avaliação?
R: O ciclo de avaliação inicia-se com a definição de objectivos individuais. No decurso dos dois anos que integram o ciclo de avaliação, é efectuada a observação de aulas e assegurada a recolha e sistematização de documentação. No final do ciclo, os avaliados efectuam a auto-avaliação, os avaliadores preenchem as fichas de avaliação, realiza-se a entrevista individual de avaliação, e termina com a reunião dos avaliadores para atribuição da classificação final.
P: A avaliação de desempenho exige um volume de trabalho diferente para avaliados e avaliadores. É um processo muito pesado para os professores avaliados?
R: Não. Um professor avaliado intervém no processo em dois momentos distintos: na definição dos seus objectivos individuais e na auto-avaliação.
A definição dos objectivos, que inicia o processo de avaliação, decorre de acordo com as orientações definidas, com autonomia, por cada escola. É em função destes objectivos individuais que cada professor avaliado preenche, no fim do ciclo avaliativo, a sua ficha de auto-avaliação, com base num portefólio constituído ao longo do período em avaliação.
Importa aqui referir que o número de professores avaliados é de cerca de 100 000, ou seja, 70% do total de professores.
P: E no caso dos professores avaliadores?
R: Os professores avaliadores têm um volume de trabalho maior. A direcção executiva tem que validar os objectivos individuais e assegurar o preenchimento de uma ficha de avaliação por cada professor avaliado; e o avaliador das áreas curriculares tem de garantir, para cada avaliado, a observação de aulas e preencher a respectiva ficha de avaliação científico-pedagógica.
É por este motivo que estão definidas condições especiais de horário para os professores avaliadores, designadamente, a redução de horas lectivas, bem como a atribuição às escolas de um volume de horas para serem geridas de acordo com as necessidades decorrentes do processo de avaliação.
P: É difícil para os professores constituir o seu portefólio?
R: Não, uma vez que a construção do portefólio apenas exige que o professor reúna elementos decorrentes do exercício da sua profissão. Aliás, no modelo anterior, todos os professores já tinham que organizar um portefólio para poderem ser avaliados, constituindo este o único instrumento de avaliação.
P: É possível desburocratizar o processo?
R: O modelo de avaliação de desempenho definido não é burocrático. As escolas têm liberdade de elaborar os instrumentos de registo de informação e indicadores de medida que considerem relevantes para a avaliação do desempenho, devendo estes ser simples e claros.
Nos casos em que tenham sido definidos procedimentos e instrumentos demasiado complexos é aconselhável que as escolas garantam a sua simplificação, estando o Ministério da Educação a apoiar este trabalho junto de todas as escolas
P: Quem define os objectivos?
R: O professor avaliado propõe os objectivos individuais, que devem corresponder ao seu contributo para o cumprimento dos objectivos do projecto educativo e do plano de actividades da escola. É o facto de os objectivos individuais serem definidos entre o avaliador e o avaliado no quadro da autonomia da escola que garante que a avaliação de desempenho se articula com o projecto educativo da escola e assim contribui para uma melhoria do serviço público prestado.
P: Que objectivos são considerados?
R: Os objectivos individuais são formulados com base em dimensões essenciais da actividade docente: a melhoria dos resultados escolares dos alunos; a redução do abandono escolar; o apoio prestado à aprendizagem dos alunos, incluindo aqueles com dificuldades de aprendizagem; a participação na vida da escola; a relação com a comunidade; a formação contínua realizada; e a participação e a dinamização de projectos e actividades curriculares e extra curriculares.
P: Como pode um professor avaliar um outro que não seja da mesma disciplina?
R: Os departamentos curriculares integram efectivamente professores de diferentes disciplinas. Por isso, o coordenador do departamento pode delegar a avaliação cientifico-pedagógica num professor titular da mesma área disciplinar do professor a avaliar. Graças a este procedimento, muitas escolas já dispõe de uma rede de avaliadores adequada ao número e especialidade dos professores em avaliação.
P: E quando não existem professores titulares de uma determinada disciplina?
R: Quando na escola não exista nenhum professor titular numa determinada área disciplinar (facto que ocorrerá excepcionalmente) poderá ser nomeado em comissão de serviço um professor dessa mesma área, para desempenhar transitoriamente as funções.
É no entanto necessário relembrar que o objectivo desta componente da avaliação respeita essencialmente às competências pedagógicas transversais ao respectivo grupo curricular.
P: Porque é que os resultados escolares dos alunos são tidos em conta na avaliação dos professores?
R: Porque é importante reconhecer o mérito dos professores que, em resultado do seu trabalho com os alunos, mais contribuem para a melhoria dos resultados escolares e da qualidade das aprendizagens no contexto particular da sua escola.
Qualquer avaliação, para o ser verdadeiramente, deve englobar a actividade, o esforço, o trabalho e, necessariamente, os resultados. Por isso, impensável seria que a avaliação dos professores dissesse respeito apenas ao processo de ensino, sem qualquer referência aos resultados.
P: O que se entende por melhoria dos resultados escolares?
R: Considera-se existir melhoria dos resultados escolares quando os resultados que os alunos apresentam no final de um determinado ano lectivo indiciam que houve uma evolução relativamente a um ponto de partida, o qual, conforme decisão da escola e especificidade da situação (ano de escolaridade, disciplina, ou outra), pode ser o ano lectivo anterior ou o início do próprio ano lectivo (avaliação diagnóstica).
P: Para além da melhoria dos resultados escolares, o contributo para a redução do abandono escolar também é considerado na avaliação do desempenho docente. Como entender este conceito?
R: O item “redução do abandono escolar” pretende avaliar a capacidade evidenciada pelos docentes de atrair e conquistar para a escola alunos em risco de abandono ou que tenham saído do sistema; essa capacidade pode traduzir-se na participação em projectos específicos, conduzidos por equipas de professores ou no desenvolvimento de outras iniciativas, devendo por isso ser valorizado todo o esforço individual ou colectivo que contribua para essa redução, como é o caso dos cursos CEF, que hoje abrangem mais de 30 000 alunos por ano, em resultado do trabalho dos professores.
P: Porque existem quotas? Qual a necessidade de definir percentagens máximas para a atribuição de Muito Bom e Excelente?
R: A experiência mostra que a inexistência de quotas na avaliação de desempenho resulta numa menor capacidade de reconhecer e diferenciar o mérito no interior de uma organização. A existência de quotas significa também um critério de exigência e um padrão de avaliação. Em nenhuma organização todos são excelentes. Se assim for, é porque o padrão de excelência é incorrecto, isto é, está errada a própria definição do que é excelente.
P: Os professores serão prejudicados pelas classificações atribuídas na avaliação de desempenho?
R: Todos aqueles que obtiverem a classificação de Bom (para a qual não existe quotas) podem progredir na carreira. É de relevar ainda que ficou definido no memorando de entendimento assinado entre o Ministério e a plataforma sindical que a produção dos efeitos negativos da atribuição das classificações Regular ou Insuficiente ficasse condicionada ao resultado de uma avaliação a realizar no ciclo avaliativo seguinte. Ou seja, uma classificação negativa só terá consequências na carreira se confirmada.
P: É verdade que o Ministério da Educação não negociou o modelo de avaliação com os professores?
R: Não é verdade que não tenha havido negociação. O Estatuto da Carreira Docente, que define este sistema de avaliação, esteve em negociação desde 2006, e especificamente as regras da avaliação estiveram sujeitas a mais de 100 reuniões de negociação durante o ano de 2007. Acresce que em Abril de 2008 foi assinado um memorando de entendimento entre o governo e a plataforma das associações sindicais estabelecendo as condições de aplicação do modelo de avaliação nos primeiros dois anos de aplicação.
P: O que foi acordado no memorando de entendimento?
R: O Governo e os sindicatos acordaram, para o primeiro ciclo de avaliação, designadamente no seguinte: suspender os efeitos negativos da avaliação; aumentar o apoio a todas as escolas na concretização da avaliação; e reforçar a participação das associações sindicais no acompanhamento da implementação, em particular através da criação de uma comissão paritária.
Ficou ainda definido no memorando que durante os meses de Junho e Julho de 2009 teria lugar um processo negocial com as organizações sindicais com vista à introdução de eventuais modificações ou alterações resultantes da avaliação do modelo, dos elementos obtidos no acompanhamento, e da monitorização do primeiro ciclo de aplicação.
P: Porque é que não se pode suspender a avaliação docente?
R: Suspender agora a avaliação dos docentes significa ignorar os direitos de milhares de professores já avaliados em 2007 e daqueles que querem ser distinguidos; significa ainda abdicar de uma reforma essencial à melhoria da escola pública, que dificilmente poderá ser retomada, a curto e médio prazo.
11/11/08
Decorreu no passado dia 8 de Novembro, o XIII Congresso da Federação Distrital do PS/Setúbal
No decurso da reunião foi votada por unanimidade a Moção de Vitor Ramalho "Servir Setúbal - Pelas Causas do Socialismo".
Foram eleitos os seguintes órgãos da Federação:
Comissão Politica Distrital, liderada por Eduardo Cabrita - 204 Votos;
Comissão Federativa de Jurisdição, liderada por Isidro Heitor - 198 votos;
Comissão Federativa de Fiscalização Económica e Financeira, liderada por Rogério Fernandes - 202 votos.
Foi aprovada, por maioria, a proposta da Mesa do Congresso no sentido das moções sectoriais serem apresentadas e discutidas na primeira reunião da Comissão Politica Distrital.
A sessão de encerramento contou com a presença e intervenção do Secretário Nacional do partido, Vieira da Silva.
Espera-se que as moções sectoriais sejam vivas e críticas ao modo de funcionamento do partido no sentido de elevar o debate político e a participação qualitativa da sociedade
Ficam aquí algumas ideias:
– uma Federação deve servir de
“plataforma logística” às concelhias
e núcleos. Ou seja, deve
ajudar as estruturas com menos
recursos a organizar a sua
actividade politica. Fomentar a
realização de eventos com essas
estruturas em vez de serem
apenas da responsabilidade da
Federação;
– lançar propostas de reflexão
sobre as politicas autárquicas do
distrito;
– promover a formação dos militantes
do Distrito para que estes
possam exercer melhor a sua
actividade politica;
– fazer benchmarking, ou seja,
identificar e disseminar as boas
práticas existentes nas estruturas
distritais;
– criar um gabinete de marketing
politico para apoio aos candidatos
do PS;
– congregar ideias, iniciativas e
programas eleitorais para que os
eleitores possam mais facilmente
perceber que existe uma matriz
comum em todas as candidaturas
autárquicas. para que os eleitores
percebam que o PS tem um projecto
distrital;
– fazer um estudo sobre a caracterização
dos militantes do distrito
para perceber quem é o seu público-
alvo interno;
– promover Comissões politicas Temáticas
abertas a militantes que
estejam interessados na temática
em análise.
No decurso da reunião foi votada por unanimidade a Moção de Vitor Ramalho "Servir Setúbal - Pelas Causas do Socialismo".
Foram eleitos os seguintes órgãos da Federação:
Comissão Politica Distrital, liderada por Eduardo Cabrita - 204 Votos;
Comissão Federativa de Jurisdição, liderada por Isidro Heitor - 198 votos;
Comissão Federativa de Fiscalização Económica e Financeira, liderada por Rogério Fernandes - 202 votos.
Foi aprovada, por maioria, a proposta da Mesa do Congresso no sentido das moções sectoriais serem apresentadas e discutidas na primeira reunião da Comissão Politica Distrital.
A sessão de encerramento contou com a presença e intervenção do Secretário Nacional do partido, Vieira da Silva.
Espera-se que as moções sectoriais sejam vivas e críticas ao modo de funcionamento do partido no sentido de elevar o debate político e a participação qualitativa da sociedade
Ficam aquí algumas ideias:
– uma Federação deve servir de
“plataforma logística” às concelhias
e núcleos. Ou seja, deve
ajudar as estruturas com menos
recursos a organizar a sua
actividade politica. Fomentar a
realização de eventos com essas
estruturas em vez de serem
apenas da responsabilidade da
Federação;
– lançar propostas de reflexão
sobre as politicas autárquicas do
distrito;
– promover a formação dos militantes
do Distrito para que estes
possam exercer melhor a sua
actividade politica;
– fazer benchmarking, ou seja,
identificar e disseminar as boas
práticas existentes nas estruturas
distritais;
– criar um gabinete de marketing
politico para apoio aos candidatos
do PS;
– congregar ideias, iniciativas e
programas eleitorais para que os
eleitores possam mais facilmente
perceber que existe uma matriz
comum em todas as candidaturas
autárquicas. para que os eleitores
percebam que o PS tem um projecto
distrital;
– fazer um estudo sobre a caracterização
dos militantes do distrito
para perceber quem é o seu público-
alvo interno;
– promover Comissões politicas Temáticas
abertas a militantes que
estejam interessados na temática
em análise.
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